‘Değişim’, ama Nasıl?: Kotter’ın Uygulama Planı
Eminim ki hepimiz iş hayatımızın bir döneminde bizde hoşnutsuzluk uyandıran birtakım durumlarla mücadele etmiş, çeşitli sebeplerden dolayı başarısız olmuş ve statükoya boyun eğmek durumunda kalmışızdır. Peki size bu mücadelenin akademik bir ardalanı, hatta optimize edilip farklı örgütsel çevrelere kolaylıkla uyarlanabilecek standart bir yöntemi var desem? Benim de farklı örgütsel çevrelerde defalarca uygulayıp çoğunda başarılı sonuç aldığım ‘Kotter’ın 8 Aşamalı Değişim Uygulama Planı’ndan bahsediyorum.
Bu aktarım Hacettepe Üniversitesi Yönetim Organizasyon ve Örgütsel Davranış yüksek lisans programı kapsamında sn. Öğr. Gör. Dr. Eren Miski Aydın gözetiminde aldığım YOD606 Örgütsel Gelişme ve Değişme ders notlarından derlenmiştir.
John Kotter, 1995 yılında yayınlanan Leading Change isimli kitabında, ‘8 Aşamalı Değişim Uygulama Planı’nı 3 ana başlık altında 8 aşamayla sunuyor.
Değişim için Uygun İklimi Sağlamak (Setting the Climate for Change)
Aşama 1: Değişimin gerekliliğini vurgulayacak bir neden yaratarak aciliyet hissini uyandır (Creating a sense of shared need and urgency)
Sürecin ilk aşaması değişime ihtiyaç olduğuna inanılan konunun aciliyeti ve gerekliliğine ilişkin alarm üretmek. Bu noktada tamamen kişisel beceriler devrede ve yapılandırılmış herhangi bir strateji bulunmuyor. Kişisel deneyimlerime göre yanal düşünme ve yıkıcı olmayan provokasyon bu aşamada istenen sonuçları fazlasıyla veriyor.
dipçe: Provokasyonun dozajını iyi ayarlayamaz, şerbeti nabza göre vermezseniz; daha ilk aşamadan potansiyel diğer değişimlerin yollarını da kapatmanız olası. Temkinli davranmakta fayda var.
Aşama 2: Değişimi yönlendirmek için gerekli güçlerle koalisyon oluştur (Developing and being part of a guiding coalition)
Çalışanları oldukça başarılı biçimde alarma geçirdiniz, ortada bir problem olduğunun herkes farkında. İkinci aşama, yönetme yetkisi olan odaklarla (direkt veya indirekt) koalisyon kurmaktan geçiyor. Fikrinizin dünyanın en geçerlisi olduğundan ve şirketin kârlılığını uçuracağından hiç şüpheniz yok, fakat doğru odaklarla işbirliği yapmazsanız maalesef bu fikri hayata geçirmenin mümkünatı olmayacak. Eğer ilk aşamada çalışanların çoğunu (ki Kotter’a göre en az yüzde 75'ine tekabül eder) alarma geçirmişseniz, bu aşamayı başarıyla atlatmanız hiç de zor olmayacak.
dipçe: Komuta sizdeyse bu aşamayı yok sayabilirsiniz.
Aşama 3: Değişimi yönlendirmek için yeni bir vizyon yarat ve vizyonu yaratmak için stratejiler belirle (Developing a vision and strategy)
Mevlana’nın çok güzel bir sözü var ve bu aşamaya inanılmaz uyuyor: “Sen ne söylersen söyle, söylediğin, karşındakinin anladığı kadardır!”. Çalışanlar uyarılmış durumda, komuta kademesiyle işbirliğini oturttunuz, bu aşamada size sordular: ‘Ne yapacağız?’ Evet arkadaşlar, bu soruya örgütün çoğunun kolaylıkla anlayabileceği bir yanıt veremezseniz; bu noktaya kadar verilen emeklerin boşa gitmesi, hatta ve hatta alarma geçmiş ve belirsizliğin getirdiği huzursuzlukla kıvranan bir örgütsel iklimle baş başa kalmanız an meselesi…
Henüz kariyerinin başında olmakla beraber kurumsal şirket, kamu kurumu, startup ve freelance çalışma deneyimi olan bir profesyonel olarak en büyük challangeın ‘basitlik’ olduğu görüşündeyim. Bu aşamaya dair somuta indirgenmiş bir önerim olmamakla beraber, aktarımlarınızda örgütle uyumlu bir jargon ve -eğer yazılı-görsel medya kullanıyorsanız- kurumsal kimlikteki titizliğin etkili olduğunu söyleyebilirim. Bilirsiniz, insan tanıdık geleni tercih eder.
Organizasyonu Sürece Dahil Etmek (Enabling and Engaging the Organization)
Aşama 4: Değişimi ilet ve harekete geç (Communicating the change and mobilizing commitment)
Albert Bandura Sosyal Öğrenme Kuramında öğrenme sürecinin taklit, gözlem ve etkileşim yoluyla sosyal bağlamda gerçekleştiğini öne sürer. Kültürümüzde de bu yaklaşımı destekleyen pek çok atasözü bulunmaktadır (bkz. imam & cemaat ilişkisi). Arkadaşlar, her ne kadar toplantılarda gündeme getirseniz, kararlar çıkarsanız, insanlara atasanız ve standardize bir proje gibi takibini yapsanız da; öncüsü olduğunuz değişim kapsamında sunduğunuz vizyona aykırı ilk davranışınız kelebek etkisi gösterecek ve statüko taraftarları için emsal teşkil edecektir. Bence bir değişim katalizörü olmak muazzam bir disiplinle, vizyonunuzla motamot uyumlu bir şekilde hareket etmekten geçer. Süreç içerisinde göreceksiniz ki etkileşime geçtiğiniz her çalışan sizi o vizyonla bütünleştirecek, sizinle gerçekleştiği temaslarda vizyonunuzun kuvvetini hissedecektir.
Aşama 5: Diğerlerini değişimin önündeki engelleri kaldırmak için vizyonu eyleme geçirmeleri, risk almaları ve yaratıcı sorun çözümü için cesaretlendir (Enabling employees to make the change)
Alarma geçmiş kitle, komuta kademesinin koalisyonu ve vizyoner bir değişim katalizörünün öncülüğünde yeni yola doğru yavaş yavaş seyir alırken, sürtünmelerin gittikçe artması kaçınılmazdır. Özellikle belirsizliğe tahammül boyutu düşük olan kültürlerde, bu direnç ve statükoya bağlılığın yüksek olması oldukça normal ve öngörülebilirdir. Bu aşamada değişim öncüsü, adeta bir kar makinesi gibi, yola çıkan sürtünme faktörlerini derdest ederek her birini vizyonunun bir parçası haline getirmelidir. Eğer bu aşamaya kadar gelebildiyseniz sizinle omuz omuza yürüdüğünden şüphe olmayan koalisyon odaklarına da silsile çerçevesinde başvurmak da süreci oldukça hızlandıran bir yöntemdir.
Aşama 6: Örgütü yeni vizyona doğru harekete geçirecek kısa dönemli ‘kazanımlar’ planla, yarat ve ödüllendir (Generating and celebrating short-term wins)
Daha önce ifade ettiğim üzere, insan tanıdık geleni tercih eder. Altıncı aşama, özellikle koalisyon ortaklarının değişimden beklentilerine metrik yanıt verilebilmesi için oldukça kritiktir. Siz vizyonunuzun hedeflediğiniz etkinin henüz çok küçük bir kısmını sağladığınızı düşünseniz bile, komuta her zaman faydaya ilişkin sayısal değer görme eğilimindedir. Bu aşamada mevcut duruma ilişkin kısa vadeli ve işevuruklaştırılabilecek sonuçlara gebe planlar yapmak, sonucunda elde edilecek kazanımlarla da aleve odun atmak başarı ihtimalini oldukça artıran bir stratejidir.
Yenilikleri Uygulamak ve Sürdürmek (Implementing and Sustaining New Ways)
Aşama 7: Gelişmeleri pekiştir, değişimleri tekrar değerlendir ve yeni programdaki gerekli düzenlemeleri yap (Consolidating gains and building on success)
Kotter’a göre değişimin içselleştirilmesi ve ‘kültür’ haline gelmesinin önündeki yegane engel konsolidasyon eksikliğidir. Özellikle dikey hiyerarşik örgüt yapısıyla kurgulanmış bir şirkette, rol matrisinin her aşamasını ilgilendiren radikal bir değişikliğin kabul edilip davranışa dönüşmesinin oldukça uzun (belki yıllar) süreceğini bir aksiyom olarak kabullenmekte fayda vardır. Hal böyleyken değişimin korunu söndürmeyecek fakat ortalığı da yangın yerine çevirmeyecek düzeyde pekiştirmeler, geri bildirimler ve ufak düzenlemelerde bulunmak faydalı bir stratejidir.
Bu aşama özellikle örgütsel değişim danışmanlığı almayı planlayan komuta kademesi için oldukça önemli olduğunu düşünüyorum. Piyasada ‘n günde x vaadediyorum’ ifadelerinin gerçeklikle uyuşabilmesi için mutlaka önce o örgütün ikliminin solunması gerektiği aşikardır.
Aşama 8: Yeni davranışlar ve örgütsel başarı arasındaki bağlantıyı gözler önüne sererek değişimi güçlendir (Making it stick)
Sekizinci aşama, elbette ki en sevdiğim :-). Başarılı bir örgütsel gelişme serüveni yaşadınız, hedeflediğiniz vizyona ilişkin komuta kademesiyle omuz omuza verdiniz, örgütün damarlarına işleyen bir davranış değişikliği gerçekleştirdiniz.
Peki ya sonrası: Bu noktada hem örgüt içi hem de dış kaynak platformlarda; görsel-işitsel-yazılı-çizili teknikle, ana akım & hipster & alternatif medya platformlarında; kısaca örgütün imkan, sektör ve potansiyelinin imkan verdiği her türlü kanalda ve her türlü teknikle serüveninizi lütfen aktarın.
‘Lütfen’ diyorum; çünkü değişme ve gelişme oldukça sancılı bir süreç ve birikerek ilerleyen bir alan. Aktarın ki başkaları sizin bastığınız yaş tahtaların üzerinden atlasın, açtığınız patikalardan faydalansın.
dipçe: Aktarımda yer alan yorumlar şahsi kanaatlerimdir, bahsi geçen kişi & kurum & kuruluşlarla manevî veya itibarî bir ilişkisi yoktur.
